第183章
第4篇第4章第11节谈不拢，就走人
商务谈判过程大都紧张而激烈，需要谈判者付出大量的精力，谈判者因而也极易产生情绪，使双方争执不下，互不相让，致使谈判出现僵局。在这种情况下，适时地暂停谈判，采取“谈不拢，就走人”的谈判策略，可以使双方冷静地考虑自己的处境和对方的情势。实践证明，“谈不拢，就走人”的谈判策略，确实能为运用者带来利益。
1984年，我国与突尼斯siap公司的商务代表、技术代表就在我国建化肥厂的有关事项进行谈判。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来我国上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得了我方政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表的努力，反复地讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进厂的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了目前的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，我方主谈对日方代表说：“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”我方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。/”他一边说一边离开座位，我方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。
在晚上的宴会桌旁，我方主谈很随意地问某商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”这位部长急急地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”我方主谈听后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意做出让步，那就明天再谈。”本来某厂厂长已经买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。适时撤身而退实质上是一种以退为进的策略。
“以退为进”是军事上的用语，暂时退让输赢未定；伺机而进，争取成功。谈判也如打仗一样，亦是互相交锋，争斗激烈。有时要继续谈下去，有时则要暂时休会；有时要据理力争、讨价还价，有时需要暂时退让，伺机而动。商务谈判如何兵战，只不过是以唇为“枪”，以舌为“剑”，如何在谈判桌上充分发挥你的战技和口才，全凭谈判人员的经验和智慧了。
曾有一家大型航空公司要在某地建立一分支机构，找到当地某一电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度很坚决，自恃是当地唯一一家电力公司，态度很强硬，谈判陷入了僵局。这家航空公司的主谈私下了解到了电力公司对这次谈判非常重视，一旦双方签订了合同，便会使这家电力公司经济效益起死回生，逃脱破产的厄运，这说明这次谈判的成败，对它们来说关系重大。这家航空公司主谈便充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出决不让步的姿态，言称：“既然贵方无意与我方达成一致，我看这次谈判是没有多大希望了。与其花那么多钱，倒不如自己建个电厂划得来。过后，我会把这个想法报告给董事会的。”说完，便离席不谈了。电力公司谈判人员叫苦不迭，立刻改变了态度，主动表示愿意给予最优惠价格。至此，双方达成了协议。
这场谈判在开始阶段，主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。当自己的谈判要求被拒绝后，航空公司便耍了一个花招，给电力公司施加压力，因为若失去给这家大航空公司供应电力，就意味着电力公司损失一大笔钱，所以电力公司急忙改变原来的态度，表示愿意以优惠的价格供电。这时，谈判的主动权又转移到航空公司一方了，从而迫使电力公司再降低供电价格。这样，航空公司先退却一步，然后前进了两步，生意反而谈成了。
通过以上几个案例我们可以看出，当谈判出现各执己见、互不相让，甚至是横眉冷对的局面时，为避免同对方直接冲突，“走”确实是上乘之策。在运用这种策略时应特别注意：在合作性的、双方比较坦诚的情况下不宜采用；“走”只是实现谈判目的的手段。因此，在运用这一策略前要调查清楚对方的实力以及这次谈判的成败对对方造成的影响程度，以促使谈判的进一步深入进行。
日本松下公司早在1937年左右就与荷兰菲利浦公司有业务往来，后来因第二次世界大战而中断联系。1951年，松下公司为了发展电子事业，积极与菲利浦公司洽谈合作事宜。开始，菲利浦公司开出的条件是认30％的股份，再由松下公司付技术报酬6％。松下公司认为，接受对方的技术指导，付给报酬是应该的，但合资公司成立后，经营管理方面的事务工作全部由日方承担，那么，松下公司也应收取“经营指导酬金”。
松下公司的条件提出后，菲利浦公司大为惊讶，因为二战后，日本是战败国，当时处于国力十分虚弱的非常时期，松下公司正急切地寻找合作伙伴，而在这种情况下，松下公司竟在谈判中将自己置于与菲利浦公司对等的地位，这是菲利浦方面所不能容忍的。
谈判从一开始就陷入了僵局。
松下公司的谈判代表高桥君在菲利浦公司强硬态度面前，毫不让步，严正表明了松下公司的立场。这样，谈判再也进行不下去了。
这时，高桥毫不妥协，在高压下撤身而退，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。这样一来，菲利浦公司反而软下来了，因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，他们担心松下公司会去找别的合作伙伴。
菲利浦公司作了让步，谈判最终取得了成功。
高桥之所以敢抛下重话，示意“谈不拢，就走人”，是因为他对这次合作对菲利浦公司的利益大小了如指掌。当你抓住对方所看重的利益时，就相当于一张王牌在手了，对方再强硬也不会跟金钱过不去。
在商务谈判中，暂时的退却是为了将来的进攻，即退却一步，进攻两步。有时候，如果进攻遇到困难的话，还不如口头的“佯退”，当然在语言运用上要讲究技法，既要坚决、果断，不留余地，使对方看不出破绽，又要给对方再次谈判带来希望，不能让对方认为谈判彻底黄了，然后另觅他途。
商务谈判过程大都紧张而激烈，需要谈判者付出大量的精力，谈判者因而也极易产生情绪，使双方争执不下，互不相让，致使谈判出现僵局。在这种情况下，适时地暂停谈判，采取“谈不拢，就走人”的谈判策略，可以使双方冷静地考虑自己的处境和对方的情势。实践证明，“谈不拢，就走人”的谈判策略，确实能为运用者带来利益。
1984年，我国与突尼斯siap公司的商务代表、技术代表就在我国建化肥厂的有关事项进行谈判。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来我国上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得了我方政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表的努力，反复地讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进厂的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了目前的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，我方主谈对日方代表说：“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”我方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。/”他一边说一边离开座位，我方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。
在晚上的宴会桌旁，我方主谈很随意地问某商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”这位部长急急地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”我方主谈听后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意做出让步，那就明天再谈。”本来某厂厂长已经买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。适时撤身而退实质上是一种以退为进的策略。
“以退为进”是军事上的用语，暂时退让输赢未定；伺机而进，争取成功。谈判也如打仗一样，亦是互相交锋，争斗激烈。有时要继续谈下去，有时则要暂时休会；有时要据理力争、讨价还价，有时需要暂时退让，伺机而动。商务谈判如何兵战，只不过是以唇为“枪”，以舌为“剑”，如何在谈判桌上充分发挥你的战技和口才，全凭谈判人员的经验和智慧了。
曾有一家大型航空公司要在某地建立一分支机构，找到当地某一电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度很坚决，自恃是当地唯一一家电力公司，态度很强硬，谈判陷入了僵局。这家航空公司的主谈私下了解到了电力公司对这次谈判非常重视，一旦双方签订了合同，便会使这家电力公司经济效益起死回生，逃脱破产的厄运，这说明这次谈判的成败，对它们来说关系重大。这家航空公司主谈便充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出决不让步的姿态，言称：“既然贵方无意与我方达成一致，我看这次谈判是没有多大希望了。与其花那么多钱，倒不如自己建个电厂划得来。过后，我会把这个想法报告给董事会的。”说完，便离席不谈了。电力公司谈判人员叫苦不迭，立刻改变了态度，主动表示愿意给予最优惠价格。至此，双方达成了协议。
这场谈判在开始阶段，主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。当自己的谈判要求被拒绝后，航空公司便耍了一个花招，给电力公司施加压力，因为若失去给这家大航空公司供应电力，就意味着电力公司损失一大笔钱，所以电力公司急忙改变原来的态度，表示愿意以优惠的价格供电。这时，谈判的主动权又转移到航空公司一方了，从而迫使电力公司再降低供电价格。这样，航空公司先退却一步，然后前进了两步，生意反而谈成了。
通过以上几个案例我们可以看出，当谈判出现各执己见、互不相让，甚至是横眉冷对的局面时，为避免同对方直接冲突，“走”确实是上乘之策。在运用这种策略时应特别注意：在合作性的、双方比较坦诚的情况下不宜采用；“走”只是实现谈判目的的手段。因此，在运用这一策略前要调查清楚对方的实力以及这次谈判的成败对对方造成的影响程度，以促使谈判的进一步深入进行。
日本松下公司早在1937年左右就与荷兰菲利浦公司有业务往来，后来因第二次世界大战而中断联系。1951年，松下公司为了发展电子事业，积极与菲利浦公司洽谈合作事宜。开始，菲利浦公司开出的条件是认30％的股份，再由松下公司付技术报酬6％。松下公司认为，接受对方的技术指导，付给报酬是应该的，但合资公司成立后，经营管理方面的事务工作全部由日方承担，那么，松下公司也应收取“经营指导酬金”。
松下公司的条件提出后，菲利浦公司大为惊讶，因为二战后，日本是战败国，当时处于国力十分虚弱的非常时期，松下公司正急切地寻找合作伙伴，而在这种情况下，松下公司竟在谈判中将自己置于与菲利浦公司对等的地位，这是菲利浦方面所不能容忍的。
谈判从一开始就陷入了僵局。
松下公司的谈判代表高桥君在菲利浦公司强硬态度面前，毫不让步，严正表明了松下公司的立场。这样，谈判再也进行不下去了。
这时，高桥毫不妥协，在高压下撤身而退，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。这样一来，菲利浦公司反而软下来了，因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，他们担心松下公司会去找别的合作伙伴。
菲利浦公司作了让步，谈判最终取得了成功。
高桥之所以敢抛下重话，示意“谈不拢，就走人”，是因为他对这次合作对菲利浦公司的利益大小了如指掌。当你抓住对方所看重的利益时，就相当于一张王牌在手了，对方再强硬也不会跟金钱过不去。
在商务谈判中，暂时的退却是为了将来的进攻，即退却一步，进攻两步。有时候，如果进攻遇到困难的话，还不如口头的“佯退”，当然在语言运用上要讲究技法，既要坚决、果断，不留余地，使对方看不出破绽，又要给对方再次谈判带来希望，不能让对方认为谈判彻底黄了，然后另觅他途。